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Trabajo en grupo: La revolución que me ha pillado por sorpresa

2015-02-22

Nota. Tal como había dicho en un post anterior, estos días ando recuperando escritos, antiguos. En este caso he encontrado uno sobre el Trabajo en Grupo de 1994. Estoy seguro de que se publicó en algún sitio, pero no recuerdo dónde.

MUY LARGO

Trabajo en grupo: La revolución que me ha pillado por sorpresa

Dr. Félix Ares

Escrito en 1994

El futuro me ha pillado por sorpresa.

Ahora hace treinta años que pasé mi primer programa de computador. Recuerdo como si fuera ayer mi conmoción cuando leí en el listado que mi programa tenía 150 errores. Y lo peor de todo era que el último mensaje decía algo que traduje por: “no puedo seguir dando errores pues se acabó mi memoria de errores”.

Aquellos eran los años gloriosos de la informática. Fue aquel año cuando IBM introdujo su famoso S/360 y su sistema operativo OS que hoy perviven en los grandes computadores de gestión.
La informática siempre ha evolucionado muy deprisa y las empresas que han sabido sacarle jugo han necesitado conjugar con exquisito cuidado novedad y producción diaria. Para ello, en los departamentos de “Organización e Informática” han necesitado tener personas con características muy variadas. Por un lado estaba el personal de explotación/producción con un trabajo totalmente reglamentado. Por otro lado, estaban los programadores que tenían que seguir unas estrictas normas, pero que disponían de una cierta libertad a la hora de decidir cómo implementar sus algoritmos. Más arriba teníamos a los analistas orgánicos que conocían perfectamente las posibilidades de sus sistemas informáticos y tenían bastante libertad para elegir el modo de realizar técnicamente las aplicaciones. En el nivel más alto estaban los analistas funcionales cuya misión principal era analizar lo que realizaban los diversos departamentos de las empresas y pensar en el modo de automatizarlo del mejor modo posible.

El analista funcional era, sin duda, una persona creativa, muy creativa. Los analistas funcionales, tanto si eran de Organización como si eran de Informática, siempre se han encontrado con que su labor era la de automatizar lo que ya se hacía en un cierto sector de la empresa. Por ejemplo, automatizaban la administración de créditos. Pero su capacidad para estudiar el proceso de arriba a abajo era muy limitada. Normalmente observaban cómo hacía su trabajo un determinado grupo y lo “mecanizaban”. Rara vez les permitían realizar algo que implicase a más de un departamento; prácticamente nunca, una “aplicación” que cruzase las fronteras de varias áreas funcionales y, por supuesto, jamás se atrevieron a analizar un proceso completo: diseño del producto, forma de llegar al cliente para ofrecérselo, información sobre sus características, argumentos de venta, contratación, recogida de datos de las motivaciones del cliente para su adquisición, ofertas de productos alternativos, venta, contratos, facturación, seguimiento de incidencias, análisis satisfacción del cliente después de la venta, posibilidades de compra de nuevos productos, captura de sugerencias e ideas ...

En parte, ello ha sido debido a que la tecnología no estaba lo suficientemente madura para permitir hacer estas cosas de un modo razonablemente sencillo. Por otro, estaba la gran tradición de los últimos 150 años que había llevado a las empresas a organizarse del modo actual, que había demostrado ser muy efectivo.

Dado que la empresa lo que solicitaba era especialistas en realizar aplicaciones para un departamento, ésas eran las características de las personas que contrataban. Pero, de repente ,todo se ha puesto patas arriba.

Hace unos días leía un pequeño trabajo de Joe Celko que se titulaba, “Todo lo que sabes es erróneo” [Celko-94i], que es representativo de lo que está ocurriendo en la interrelación informática/empresa.

En el mundillo informático ha sido tradicional pensar que la banca debía tener obligatoriamente un gran computador y que nunca podría llevar todos sus procesos en una Red de Área Local (ver recuadro) de pequeños ordenadores. Celko, en el trabajo mencionado, nos dice que varios bancos, muy dinámicos y avanzados han prescindido del gran ordenador y han informatizado todas sus aplicaciones con Redes de Área Local.

Lo más sorprendente son las razones que aduce para ello: el gran computador no proporciona funcionalidad suficiente. Por la misma razón el HFC está abandonando sus grandes computadores e instalando Redes [Booker-94ii].

La tecnología es capaz de romper las barreras funcionales, del tiempo y del espacio; además han surgido una serie de pensadores, entre los que hay que destacar a Hammer [Hammer 93iii] que ponen en entredicho la actual organización “burocrática” de las empresas. Hay que señalar que para Hammer burocrática no tiene un sentido peyorativo. Se trata simplemente del modo clásico de organización de las empresas.

La tecnología rompe las barreras del tiempo y del espacio.

No cabe ninguna duda de que las tecnologías de la información, telecomunicaciones e informática, han trastocado profundamente los hábitos empresariales y que todavía los van a trastocar mucho más.
Podría usar las próximas cien páginas a analizar algunos de los cambios que se van a produciriv; pero ello está totalmente fuera del alcance de este trabajo. No obstante sí quiero dar unos ejemplos que pongan de manifiesto las nuevas posibilidades de la tecnología.

La Inteligencia Artificial (Sistemas Expertos y Redes Neuronales) permiten diseminar la sabiduría de los expertos de la Compañía a todos los empleados. Los casos normales, usualmente el 80%, podrán resolverse sin necesidad de acudir al experto humano. Las ventajas son enormes: rapidez de respuesta frente al cliente; potenciación del empleado de “a pie”, que ve aumentadas sus competencias; menor pérdida de tiempo de los expertos, que ahora se dedican a tareas verdaderamente difíciles; se potencia el cumplimiento de las normas de un modo automático ...

Las Redes de Área Local, los productos de trabajo en grupo y los de flujo de documentos permiten trabajar en un proceso único a muchas personas simultáneamente. Quiero resaltar la última palabra: simultáneamente, pues pienso que en ella está la clave de la próxima gran revolución de la empresa. Las personas trabajan simultáneamente, en paralelo.

Hasta ahora los procesos clásicos de las empresas eran secuenciales. Alguien abría una carpeta con los datos y esa carpeta iba pasando de una persona a otra, de un departamento a otro y de un área funcional a otra. Hoy la tecnología nos permite eliminar la secuencialidad. En vez de introducir los documentos en una carpeta de papel, los mismos se capturan electrónicamente y, en ese mismo momento, ya están a disposición de quien tenga que intervenir. Además, hay mecanismos muy sencillos para saber en qué situación se encuentra cada proceso. Si alguien tiene que autorizar y es muy urgente, el computador le avisará por teléfono para que autorice con su firma electrónica, etc.
Los grandes desafíos para RRHH.

Toda la tecnología descrita no sólo existe desde hace bastantes años sino que en estos momentos está completamente madura y a unos precios muy razonables. El mayor obstáculo para su implementación, como no podía ser de otro modo, son las personas.

Los cambios son demasiado profundos y estamos muy poco acostumbrados a manejarlos. Por ejemplo, las palabras que antes he recalcado, instantáneamente y paralelismo, son fáciles de entender; pero es mucho más difícil darse cuenta de que rompen los esquemas clásicos de la empresa. El instantáneamente rompe con la secuencialidad con la que se diseñaban los procesos habitualmente. Las cosas ya no ocurren secuencialmente, una detrás de la otra. Ahora, muchas tareas se pueden ejecutar a la vez, en paralelo.

Al decir paralelo también rompemos con otro de los grandes tabúes de la empresa, la “carpeta electrónica” pasa automáticamente a diversos departamentos y a diversas áreas funcionales. Las fronteras se diluyen.

Departamentos y áreas funcionales se diseñaron debido a que la tecnología no permitía otra cosa que la secuencialidad. Al romper con ella, también rompemos con la estructura clásica de la empresa.
Instantáneo y paralelismo parecían dos palabras inocentes, pero han resultado ser revolucionarias. Para muchos analistas, por ejemplo D&B “encierra[n] las mejores posibilidades de productividad que se ofrecen al usuario en la actualidadv”.

Para triunfar en las Nuevas Tecnologías el primer gran reto es que la alta dirección esté convencida de su importancia y apoye el cambio.

A continuación viene lo que en mi opinión son los otros grandes retos de RRHH:

1. Encontrar “analistas de procesos” capaces de pensar globalmente en el producto que se ofrece al cliente. En la palabra global está la clave. A diferencia del “analista funcional” del que hablaba más arriba, no se ocupa de una parte del proceso sino de todo él. Es un tema muy difícil que vuelve a romper con la estructura tradicional de las empresas. Hay que pensar el proceso como un todo, en la mejor forma de realizarlo con independencia de la actual estructura organizativa. Deben de ser “visionarios”, posibilitadores y motivadores.

2. Encontrar “implementadores de los procesos”, personas con grandes conocimientos de la tecnología que deciden cómo se debe hacer cada tarea del proceso. No se trata de informáticos que sepan programar, sino de personas con grandes conocimientos de todo lo que dan las diversas tecnologías para decidir cómo realizar cada tarea.

Quizá un ejemplo ayude a entender lo que quiero decir. El reconocimiento de la voz es una tecnología emergente, sumamente prometedora. Yo nunca había creído en ella, debido a que los computadores se equivocan demasiado frecuentemente y hacen que el diálogo con ellos sea realmente pesado y aburrido. Sin embargo, hace unas semanas me invitaron a dar una conferencia en un parque tecnológicovi y allí vi algo que me ha hecho cambiar de idea. No se trata de que la tecnología haya mejorado, ni mucho menos; se trata de un nuevo enfoque del problema y a una clara comprensión de lo que significa el trabajo en paralelo entre hombres y máquinas. La idea es así de sencilla: el cliente empieza a hablar con el computador, pero si éste tiene alguna dificultad para entender alguna palabra automática e instantáneamente pasa la frase que no comprende y todos los datos ya obtenidos a un operador humano. Lo hace tan rápido que prácticamente la persona no se da cuenta. Mi gran error había sido pensar que el dialogo tenía que ser o bien todo él con el computador o bien todo él con un ser humano. Nunca había pensado en un tratamiento híbrido en el que computadores y personas colaborasen en un diálogo verbal con el cliente.

Ése es el tipo de ideas que deben generar los “implementadores de los procesos”.

3. Hay que encontrar las personas que programen las diversas tareas. Son equivalentes a los programadores clásicos, aunque con conocimientos de los nuevos lenguajes informáticos. No pretendo extenderme mucho en este punto, pero sí quiero dar una pincelada. Las características de las nuevas tareas hacen que los programas también tengan que realizarse con subtareas en paralelo. Los programadores clásicos están muy acostumbrados a la secuencialidad y es posible que no todos se adapten bien a los nuevos sistemas de programaciónvii. Una tarea de RRHH es descubrir los que son válidos para lo nuevo y los que hay que dejar con lo clásico.

4. Una vez realizado el nuevo proceso hay que formar en su correcta utilización a los empleados de “a pie”. Lo más probable es que no sólo haya que enseñarles una nueva forma de hacer las cosas, ayudado por un computador; posiblemente su trabajo se vea enriquecido con más contacto con el cliente y mayor capacidad de toma de decisiones, por lo que habrá que adiestrarles en estas habilidades.

Si estamos hablando de media docena de personas la tarea es grande, pero fácilmente abordable. Si afecta a mil o más personas, la tarea puede ser titánica.

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Para acabar quisiera hacer una reflexión final. No se trata de que las empresas vayan a adoptar estas tecnologías o no. Indudablemente las van a adoptar. El problema es cuándo. Mi consejo es que cuanto antes. Hasta ahora tenía mis dudas por la inmadurez de las tecnologías, hoy ya no las tengo: la tecnología está madura.

La gran labor de RRHH en estos momentos es encontrar las personas adecuadas para estas tareas y su mayor problema es que hay que descubrirlas buscando entre todas. De poco valen las titulaciones o el nivel alcanzado en la jerarquía Para el nuevo escenario hay pocas pistas que nos ayuden a evaluar quiénes son los mejores. ¿Los licenciados en Económicas?, ¿los informáticos?, ¿los técnicos de organización?, o, tal vez, ¿los artistas?, ¿los creativos?, ¿los que se han quedado en los puestos inferiores no por falta de capacidad sino por no gustarles seguir una normativa rígida? ...

No lo sé; pero de lo que estoy seguro es de que en nuestras empresas tenemos mucha gente válida que sólo espera que las descubramos.

Recuadro oblgatorio (Se habla de él en el texto)

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Inteligencia Artificial (IA). Sistema de programar en el que se intenta capturar el modo de comportarse del ser humano. El mayor problema que tienen estos sistemas hoy en día es que carecen de “sentido común”; pero se han mostrado muy válidos en tareas complejas, como por ejemplo, en jugar al ajedrez. Hoy por hoy, no se puede permitir que sean estos programas quienes tomen las decisiones transcendentes, pero pueden ayudar muchísimo a que lo haga una persona.

Dentro de la IA hay dos tecnologías que han tenido éxito comercial. Se trata de los Sistemas Expertos y de las Redes Neuronales.

Sistemas Expertos. Se trata de unos programas de IA en los que se ha incluido el saber de los expertos de una o varias empresas, para que se comporten como lo harían ellos en diversas situaciones. Han demostrado su utilidad en muchos campos, por ejemplo en cómo apagar fuegos en barcos, o en cómo invertir los excesos de tesorería de una empresa. Usualmente funcionan muy bien en casos normales; pero hay que acudir al experto humano en los casos extraños. Hay muchísimos Sistemas Expertos en el mundo financiero: asesores de bolsa, arbitraje, concesión automática de créditos al consumo, etc.

Redes Neuronales. Son programas que aprenden de los ejemplos que se les suministran. Han demostrado su gran utilidad en muchos campos, entre otros, están siendo sumamente eficaces en el reconocimiento de caracteres, en la búsqueda de correlaciones y tendencias en grandes cantidades del datos y en otros muchos campos. Concretando un poco más, en el reconocimiento de caracteres hoy en día aciertan el 97% de los caracteres escritos mecánicamente con una calidad aceptable, sólo aciertan un 60% en los caracteres escritos a mano. En ningún caso llegan a la capacidad de reconocimiento del ser humano. En cuanto a la búsqueda de correlaciones entre datos superan a las personas ampliamente.

[*Recuadro opcional
REDES DE ÁREA LOCAL, TRABAJO EN GRUPO Y WORKFLOW*]

Redes de Área Local. Se trata de un conjunto de computadores unidos entre sí de tal forma que son capaces de compartir la información y los diferentes recursos. Por ejemplo, 20 personas pueden estar trabajando con su computador personal y tener una sola impresora de color de alta velocidad por la que sacan sus cartas.

Trabajo en grupo. Son programas que trabajan dentro de las Redes de Área Local que permiten que los miembros del grupo trabajen en conjunto, sin importar su ubicación física. Entre sus opciones más habituales se encuentran: correo electrónico que permite el intercambio de todo tipo de documentos incluyendo imágenes, sonidos y vídeo; procesadores de texto que permiten que varias personas trabajen sobre el mismo documento agendas electrónicas compartidas con las que se pueden planificar automáticamente las citas, etc.

Work Flow. La traducción literal es flujo de trabajos. Se trata de herramientas que funcionan encima de las de trabajo en grupo y que permiten dirigir el flujo de los documentos y acciones. Normalmente los documentos se capturan electrónicamente y se dirigen automáticamente a una o varias personas que deban trabajar sobe ellos (paralelismo). De acuerdo con ciertas respuestas, autorizaciones u ocurrencia de ciertos sucesos, los documentos siguen un curso u otro. En el mismo momento que una persona da por acabado su trabajo con el documento, éste se envía a la persona o personas siguientes que deben intervenir. Siempre hay un “dueño del proceso” que sabe en qué situación esta cada documento y que recibe alarmas del propio sistema cuando se están sobrepasando ciertos límites de tiempo o de otro tipo previamente establecidos. Por ejemplo, el abogado tenía un día para dar el visto bueno. En cuanto pasa un día le aparece la alarma correspondiente tanto al letrado como al “dueño del proceso”.
Las actuales herramientas funcionan muy bien y están permitiendo acortar drásticamente los tiempos de realización de muchos procesos. Por ejemplo, en algunos bancos se ha pasado de tardar tres meses en la concesión de un crédito hipotecario a media hora.

NOTAS

i [Celko-94] Joe Celko. Everything You Know Is Wrong. Datamation. January 21, 1994. P 80.

ii [Booker-94] Booker, Ellis. Bank launches major client/server overhaul. HFC invest M in conversion. Computerworld (US edition). February 7, 1994 p 1.

iii [Hammer-93] Hammer, Michael & Champy, James. Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. Como subtítulo dice: Forget what you know about how business should work - most of it is Wrong!. Harper Business. New York. 1993. 223 páginas.

iv Véase por ejemplo el trabajo de Ares, Félix y Garmendia, Carmen. El rol del trabajador social ante las nuevas tecnologías de la información. 30 de mayo de 1989. 333 páginas. Edición de los autores.

v Gamazo de la Rasilla, Enrique. Workflow: una tecnología de impacto revolucionario. Tribuna informática. 26 de enero de 994. Página 10. El autor es el director general de D&B Software de España.

vi Parque Tecnológico de Zamudio (Vizcaya). Jornadas sobre “Servidores de voz: Nuevos Sistemas de Atención y Captación de Clientes”. Día 25 de enero de 1994. Organizado por Robotiker.

vii Hace cinco años realicé una experiencia con mis alumnos del doctorado de la Facultad de Informática de San Sebastián. Como parte de la asignatura, traté de explicarles un lenguaje de programación no secuencial. Un lenguaje sencillo. Mi gran sorpresa fue constatar la gran dificultad que tenían mis estudiantes para visualizar que muchos procesos ocurrían en paralelo.

Enviado por flexarorion a las 08:55 | 0 Comentarios | Enlace

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